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“日產”CEO戈恩談何為偉大領導者

 

“日產”ceo戈恩談何為偉大領導者 (2008-06-29 19:49:11)

           “日產”ceo戈恩談何為偉大領導者

 

 

 “blue blood”,是我在大學一年級或是二年級英語泛讀教材中,讀到過的一個詞。藍色的血液,即意味著血統之高貴。當時,那篇課文說的是汽車企業最為高明的“醫師”李·艾科卡,從被福特家族掃地出門,進而借拯救瀕臨倒閉的克萊斯勒而東山再起的勵志故事。那是20世紀80年代的“四輪”歲月。如今,誰能擁有李·艾科卡當年所具備的名聲呢?《新聞周刊》的答案是“自2005年起,擔任nissan(日產)和 renault(雷諾)兩家汽車公司ceo的卡洛斯·戈恩”。卡洛斯·戈恩是典型的全球化首席執行官,日前,他獲得了歐洲工商管理學院(insead)頒發的跨文化領導獎。頒獎典禮是在美國曼哈頓舉行的,當時,《新聞周刊》董事會主席理查德·史密斯借機同其進行了一番交流。我個人看了之後,感覺很過癮,尤其是關于“優秀領導者與偉大領導者之間區別”的問題,最令我著迷。翻譯片斷如下:

 

史密斯: 你同時擔任日產和雷諾兩家汽車公司的首席執行官,你認為普通的經理人能從你的經歷中學到什麼?

戈恩: 在任何一家公司,越來越多的經理人正在處理文化問題。公司日漸全球化,然而團隊是分裂的,散落分布于整個星球之上。如果你是工程部門的頭頭,你必須同駐扎在越南或中國的公司部門進行溝通,你必須跨越文化的界限進行工作。你必須清楚如何激勵那些和你有不同想法、且擁有不同敏感度的人前進。所以說,我認為最重要的信息就是准備同那些具備多元文化背景、且不以相同方式進行思考的團隊進行接觸。

 

史密斯:當你剛開始接手日產公司時,並不受歡迎。那麼,你當時首先決定做什麼?

戈恩:當你在一個完全陌生的環境中開始工作,一旦發生突發事件,你需要迅速行動。第一步很明顯:你必須聆聽。你不是通過自己分析,而是去研究資料以及同公司內不同水准的人進行交談來對形勢進行診斷,進而得出診斷報告。聆聽以及同許多人進行互動。在把你的診斷結論以及計劃拿出來與每個人分享之前,你必須確定步驟的主次之分。

 

史密斯:許多觀察家說一位日籍首席執行官不可能在日產公司採取你所推行的措施。這是真的嗎?

戈恩:本該由日籍首席執行官操作的事,卻未能由來自日產公司內部的人執行,這應該與公司嚴肅的過去有很大關聯。現在更大可能是由來自于公司外部,且能夠做好這件事的人來辦。如果是一個外國人,而且是雙重局外人(注:既不是日本人,又不是日產公司內部人),那麼還是一位擁有良好經驗和強烈個性的日籍首席執行官能夠把事情辦妥。

 

史密斯:你怎麼判斷何時需要一位局外的領導者呢?

戈恩:當你需要重大突破時,當你真正需要切斷同過去的聯系時,當你需要確信所有問題都可以提,且百無禁忌時,當你真正需要對基礎文化進行質疑時。一個局外人被非常了解公司、能提出建議、且能成為辯論對手的一幫人包圍著,這就是讓一家公司重新煥發生機的最好開始。

 

史密斯:為什麼汽車企業不同于其他產業?

戈恩:因為大多數汽車生產商的未來並不明顯。如果你不能評定一家汽車制造商今日所做的工作,那麼你就無法理解它在未來三到五年會發生什麼。

 

史密斯:你認為,你的多元文化背景中有多少構成了你在不同文化之間穿梭的能力呢?

戈恩:最基本的,就像你還是小孩子時,就開始學語言。當你是大人時,你去學一門不曾懂得的語言,你就要去掌握。童年時代身處多元文化環境中,這將給予你直覺、本能和條件反射。

 

史密斯:許多企業家討論如何從“優秀”走向“偉大”。一個優秀領導者與一位偉大領導者之間有何差別?

戈恩:當領導者離開時,你就會發現差別,也就在那個時候,你就得出不同的結論。優秀領導者帶領且允許公司排除艱難險阻,但是對公司文化並未留下深遠影響。偉大領導者治理的公司,其成就、表現及價值,是沒有人在一開始所能預料的。但是,通常情況下,你無法在其任期內,進行衡量。你總是在事後得出結論。

 

史密斯:你年紀輕輕時就已獲得成功,但是與在日產最初的日子相比,你現在是一位有所不同的經理人嗎?

戈恩:是的,我已與眾不同。你可以從成熟、經驗中獲益。在一定方面,你可以變得更有信心,因為你已目睹太多的浮浮沈沈。有時,你會遭遇挫折,也會目睹結果並未如你期盼得那樣快速到來。由此,我已獲得經驗,可能內心已舒坦。(方言/沙里鯨/方李敏)

 

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